(三)不注重客户细分，没有实行差异化服务。受传统服务理念的影响，农信社把大量的精力和资金投入到广大的、无差别的客户维护中，一些重要的优质客户享受不到差别服务，重点不突出，导致广大客户群体未维护好，优质客户容易流失。

　　(四)经营观念滞后，客户经理制度亟待加强和推广。目前大部分联社还尚未推行客户经理制，对客户经理的认识仅停留在表面层次上，致使服务水平仅停留在资金融通、结算等较浅层面上，对于客户经理在职责、工作目标、客户关系管理等深层次内容等方面认识不足，作用发挥不够。

　　(五)创新能力不足，业务流程相对单一。目前农信社还没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。

　　四、实施客户关系管理的主要对策

　　(一)树立客户是生存之本、客户至上的思想，建立起客户拓展与维护的长效机制。始终关注客户、了解客户，才是农信社强大的根基。应引导全体员工牢固树立客户拓展与维护意识，逐步建立起客户拓展与维护的长效机制，将该项工作上升为一种日常习惯和长期任务。同时，要在经营过程中实施客户导向策略就必须将有关客户关系管理的指标纳入到经营绩效考核体系当中，将客户维度的指标与经营战略指标结合起来，从而使农信社的各级管理者关注长期发展的潜力。

　　(二)建立客户资料库，研发客户管理系统。客户信息管理涉及客户信息的搜集、整体开发和应用等各个环节。加强客户信息系统建设是增进对客户了解、提高营销效果的基础。因此，农信社要依托现有客户资料，整合信贷、储蓄等客户信息，并通过从客户经理等途径不断完善客户信息，建立健全客户档案，建立一个统一的面向各部门的客户信息平台，加强分类统计功能开发，按照决策需要进行统计，反映不同性质的业务或客户群体现状等特点。建立重点客户监测分析系统，运用现代统计分析技术对重点客户进行日常监测，分析客户群体中存在的问题和产生的原因，确定相应的服务重点和改进措施。

　　(三)划分客户类别，实施差异化营销战略。在各个业务领域都不同程度地存在着重点客户和一般客户的“二八法则”。由于农信社客户的复杂性，以及各县区经济发展水平不同，所面对的客户层次以及需要提供的服务也不同。因此各营业机构应根据自身实际，因地制宜，综合考虑客户对农信社的贡献度大小，划分客户类别，分级负责，将客户的维护落实到人，对重要客户实施差异化服务。在实施差异化发展战略的过程中应逐步做到：目标客户差异化，重点产品差异化，服务渠道差异化，资源投入差异化和运作机制差异化，最大限度地提高农信社的管理效率和发展质量，为目标客户提供有特色的产品和服务，并以这种特色和差异培育，提高农信社的核心竞争能力。

　　(四)以客户为中心，建立多层次客户经理体系。推行客户经理制，对优质客户实行“一站式服务”，本身就是一种定制式营销。当前，农信社要通过建立高级客户经理、大客户经理、客户经理的全员营销模式，形成全员参与的营销体系。高级客户经理通过身份对等优势，维护大额存款客户与大额贷款客户。大客户经理负责所辖区域中小企业和大的个体工商户，他们在自己的权限内，能够更好的与这部分客户形成统一意见。客户经理不再是狭义上的信贷员，他们利用优质服务来维护广大普通客户。